Michael Nothdurft


Wie Sie durch eine Strategie gut auf Veränderungen vorbereitet sind.

Warum Ihnen eine vorbereitete Strategie dabei hilft, ruhiger zu schlafen und schneller zu besseren Entscheidungen zu kommen.

Als Führungskraft stehen Sie immer wieder vor neuen Aufgaben und Herausforderungen.

Mit dem Ansatz, den ich Ihnen hier vorstelle, schlafen Sie garantiert ruhiger und blicken gelassener in die Zukunft.

 

Denn durch eine Strategie  sind Sie gut auf Veränderungen und neue Herausforderungen vorbereitet und können diese zu Ihrem ganz persönlichen Vorteil nutzen.

 

Kennen Sie für sich und Ihr Unternehmen die Antworten auf folgende Frage:
„Wo wollen Sie in fünf Jahren stehen und mit welchen Produkten verdienen Sie dann ihr Geld?“

 

Dazu eine kurze Geschichte aus meinem Erfahrungsschatz:

Sämtliche Führungskräfte aller Ebenen eines Unternehmens – eines globalen Marktführers in einer sehr speziellen technischen Nische – wollten ihre Führungsfähigkeiten verbessern und sich gemeinsam darüber verständigen, mit welchen Werten sie führen.

Dabei wurden auch einige Hürden und Barrieren offenkundig, die diese Menschen daran hinderten, ihrer wichtigen Führungsaufgabe angemessen gerecht zu werden.

Eine dieser Hürden war das Fehlen einer Strategie.

Selbst der Vertrieb hatte nur eine ganz grobe Vorstellung davon, was eigentlich zu tun war. Unterschiedliche Vorgehensweisen, wenig Abstimmung und jede Menge Reibungen in der Auftragsbearbeitung und beim Fertigungsdurchlauf waren die Folge.
Selbst große und wichtige Kunden zeigten der Firma die „gelbe Karte“.
Es musste also etwas passieren.

 

Eine offizielle Vision und eine Art Leitbild waren zwar vorhanden –

aber was das im einzelnen für jeden Mitarbeiter bedeutete, war unklar und selbst die Geschäftsleitung konnte mir die oben genannte Frage nicht beantworten.

 

Aus der Vergangenheit gab es nur Wachstum; dass Kunden es jetzt wagen, die „gelbe Karte zu zeigen“, war eine neue und sehr unbequeme Situation.

Der Inhaber dieses Unternehmens hatte von seinem Vater ein Unternehmen übernommen, das mehr oder weniger ein Handwerksbetrieb war. Heute ist das Unternehmen an mehreren Standorten national und international vertreten. Das Wachstum in der Struktur hinkte deutlich dem wirtschaftlichen Wachstum hinterher.

 

Durch das Training wurde klar erkannt, dass eine Strategie als Klammer und als Basis, besser auf die Zukunft vorbereitet zu sein, vollkommen fehlte.

Daraufhin wurde das Thema sofort angegangen.

 

Einführen des Strategieprozesses:

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den wichtigsten 3 Führungskräften wurden die Vorgehensweise für den Strategieprozess, die Inhalte und damit verbundene Aufgaben an das Unternehmen angepasst. Die Struktur und die Regeln für die Vorgehensweise vereinbart.

So entstand innerhalb von 2 Tagen der Strategieentwurf mit spezifischen Inhalten für das Unternehmen.

 

In einer moderierten Klausurtagung formulierte die Geschäftsleitung die grobe Strategie mit den wichtigsten Themenfeldern, wie Technologie, Entwicklung der Schlüsselkunden, neues Servicekonzept, möglichen anderen Geschäftsmodellen.

 

Ein Lenkungskreis wurde zusammengestellt.

Ein Mitglied aus der Geschäftsleitung, weitere Führungskräfte, Betriebsrat und weitere Mitarbeiter. Dieser Kreis hatte die Aufgabe, die nächsten Schritte vorzubereiten und dann bei der Umsetzung als wichtige Katalysatoren zu wirken.

 

Der nächste, zentrale Schritt war eine Großgruppenveranstaltung mit allen Führungskräften, einigen Mitarbeitern, dem Betriebsrat, wichtigen Lieferanten und Vertretern der Schlüsselkunden. Jeder der teilnehmen wollte, tat dies aus eigenem Antrieb.

 

Zusammen mit allen Experten des Unternehmens entstand dort die Strategie für die nächsten fünf Jahre, herunter gebrochen auf die einzelnen Verantwortungsbereiche.
Der Beitrag jedes Bereiches war allen Teilnehmern klar und das Zusammenspiel und die gegenseitigen Abhängigkeiten wurden zum ersten Mal allen bewusst.

 

In einem folgenden Schritt wurden die Ziele für das Unternehmen und die einzelnen Bereiche für die nächsten zwölf Monate festgelegt.
Die erforderlichen und relevanten Kennzahlen wurden gemeinsam von den Führungskräften definiert, um jederzeit beurteilen zu können, ob die Richtung noch stimmt und ob gegebenenfalls Anpassungen notwendig sind.

Eine wichtige Maßnahme darin war, dass die Kennzahlen auf ihre Relevanz für die einzelnen Bereiche mit den Mitarbeitern besprochen wurden.

Überarbeitung des Leitbildes:

Parallel zur Aussetzung des Strategieprozesses passten die Führungskräfte die Inhalte des Leitbildes so an, dass es dann von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wurde.

In diesen Anpassungsprozess waren auch die Mitarbeiter selbst in einem mehrstufigen Prozess eingebunden.

Die Veränderung des Leitbildes hatte Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und umgekehrt beeinflusste auch die Strategie die Inhalte des neuen Leitbildes.

 

Das Ergebnis:

Heute kann ich von außen verfolgen, wie neue Ansätze die Basis verbreitern und neue Wege beschritten werden. Das Fundament haben die Führungskräfte damals gemeinsam gelegt.

Die Strategie wird nun regelmäßig überprüft, jedem ist die Bedeutung klar und so ist der Blick für den Markt, dessen Veränderungen und neue Trends geschärft und immer im Bewusstsein.

Weiter in die Zukunft reichende Ansätze werden in der Strategie strukturiert, deren Chancen und Risiken abgeschätzt und liegen vorbereitet in der Schublade.

 

In der Firma ist es üblich, dass diese Ansätze regelmäßig auf ihre Umsetzbarkeit und mögliche erste Schritte hin überprüft werden. Die Chancen zur Umsetzung sind schon mehrfach ergriffen worden.

Durch dieses Denken und Handeln konnte die Firma in den letzten Jahren ihren Wettbewerbsvorsprung weiter ausbauen
und ihre Stellung als globaler Marktführer stärken
.

 

Zusatznutzen:

Ein wichtiges Element einer Strategie besteht darin, Maßnahmen, Konzepte und Ideen daraus abzuleiten, gut vorzubereiten, um diese in der „Hinterhand“ zu haben.
Eine solche Innovationsstrategie unterstützt nicht nur technische Bereiche, sondern kann auch zu neuen Geschäftsmodellen, neuen Produkten, Dienstleistungen und veränderten Strukturen führen.

 

Ich habe mehrfach erfahren: strategische Planungen treffen bei weitem nicht immer so ein, wie ursprünglich geplant. Im Falle schneller Veränderungen, Krisen oder von Einbrüchen im Markt ist jedoch immer derjenige im Vorteil, der durch solche strategischen Konzepte vorbereitet ist“.

 

Wer so gut vorbereitet ist und klare strategische Rahmenbedingungen, mit mehreren Szenarios definiert hat, der zieht sein Konzept aus der Schublade.

Die Konkurrenz beginnt erst mit dem Erkennen der Krise das Konzept zu entwickeln – und verliert dabei wertvolle Zeit.

 

Dieser zeitliche Vorteil war schon oft die Grundlage für den nächsten Erfolgsschritt von Unternehmen.

Und die Wettbewerber – sie machten noch mehr Verluste, verloren Kunden, schrumpften oder verschwanden ganz vom Markt.

 

Was Ihnen persönlich eine ausgearbeitete Strategie nützt:

Das Wissen, gut vorbereitet zu sein und den Markt ständig im Blick zu haben, erzeugt ein Gefühl der Sicherheit. Sie werden für sich schnell erkennen, dass Sie neue Trends schneller als Ihr Wettbewerb erkennen und dass Ihr Gespür für zukünftige Entwicklungen deutlich besser wird und Ihnen immer wieder neue Chancen anbietet.

 

Sie als Unternehmer oder Führungskraft können viel ruhiger schlafen, denn Sie wissen, alles getan zu haben, um die Unsicherheit in der zukünftigen Entwicklung möglichst gering zu halten.
Sie werden gelassener, haben mehr Freude am Leben und sind ausgeglichener.

 

Wir wissen aus vielen wissenschaftlichen Studien, dass Organisationen mit einer Strategie, die von allen verstanden und mitgetragen wird, eine deutlich höhere Rendite haben.

Damit werden Ihre finanziellen Risiken geringer, Sie haben deutlich weniger Schwierigkeiten an neues Kapital zu kommen und werden zusätzlich für neue Mitarbeiter auf allen Ebenen ein sehr attraktiver Arbeitgeber.

 

Eine systematische Arbeit mit Strategie hat einen weiteren wichtigen Nebeneffekt:
„Ihre Führungsmannschaft weiß, worauf es ankommt, versteht die Herausforderungen der einzelnen Bereiche und lernt sich gegenseitig zu unterstützen und zu helfen“.

 

Die aus der Strategie abgeleiteten Ziele und Maßnahmen werden so festgelegt, dass sie alle zur Erfüllung der Strategie beitragen. Die Optimierung einzelner Bereiche auf Kosten anderer wird verhindert und die Reibungsverluste untereinander nehmen dramatisch ab.

 

Wie sagte mir vor kurzem ein Unternehmer:
So wohl wie heute habe ich mich in meinem Unternehmen noch nie gefühlt; deutlich weniger Widerstand, Konflikte und alle ziehen an einem Strang. Einfach toll!“

 

Wenn Sie jetzt wissen möchten, wie Sie einen solchen Strategieprozess in Ihr Unternehmen einführen, rufen Sie uns an:
Sie erreichen uns unter:

  • für den Standort Koblenz:         06745-69 888 45
  • für den Standort Osnabrück:    05422 70 47 215
  • für die Zentrale in Berlin:          030-74 92 72 62

 

oder über unser Kontaktformular.


Wie Sie mit Gelassenheit zu besseren Entscheidungen kommen

Warum Sie durch einen „Schritt zurück“ weniger Widerstand verspüren und sich das Leben als Führungspersönlichkeit einfacher machen können.

Es läuft schon länger nicht so, wie sie es sich wünschen. Sie haben wochenlang an einer Lösung geknobelt und jetzt wollen Sie mit ihrer Entscheidung den „gordischen Knoten durchschlagen“.

Ich meinte früher manchmal, dass es sinnvoll sei, denen zu zeigen „wo der Hammer hängt“ und habe dann lernen müssen, dass dieser Schuss oft nach hinten losging.

 

Warum ist das so?

Vermutlich 99,9 % aller Menschen wollen wertgeschätzt werden, wünschen sich, dass ihre Arbeit anerkannt wird und möchten mitentscheiden oder zumindest mitreden.

 

Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Führungskräfte besteht darin, Prozesse zu verstehen und optimieren zu können.

Prozesse verstehen und optimieren bedeutet zunächst einmal mögliche Schwachstellen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Kann das nur die Führungskraft?

 

Menschen, die tagtäglich in diesen Prozessen stecken und damit arbeiten müssen, wissen oft sehr genau, wo Dinge nicht optimal laufen. Gerade im heutigen digitalen Zeitalter, in dem viele von uns mit IT-Systemen wie SAP, Oracle und anderen arbeiten müssen, wird dies schnell offensichtlich.

 

Was passiert denn, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lösungsfindung einbezogen werden; wir die „Weisheit der Vielen“ anzapfen?

 

Dazu ein Beispiel aus meiner Zeit als Führungskraft eines High-Tech-Unternehmens:

Der Prozess von Kundenakquisition bis hin zur Auslieferung war extrem unterteilt und hatte entlang der Prozesskette viele unterschiedliche Verantwortlichkeiten. In der Folge gab es massive Zeitverzögerungen, immer wieder „unnötige“ Besprechungen, Schuldzuweisungen und jede Menge Ärger.

 

Ich setzte mich also hin und versuchte für mich diesen Prozess effektiver zu gestalten. In Gesprächen mit einigen der Verantwortlichen wurde mir klar, dass Verbesserungen auch tatsächlich gewünscht wurden. Allerdings waren mehrere Abteilungsgrenzen zu überwinden und mir wurde klar signalisiert, dass das extrem schwierig sei, da sich manche nicht „grün“ seien.

Ich sah zwei Möglichkeiten:

  1. den Vorstand zu überzeugen und gegebenenfalls gegen Widerstand einiger Beteiligten den Prozess zu verändern. Die Veränderung letztlich anzuweisen, oder
  2. alle Beteiligten zu integrieren, um den zu erwartenden Widerstand reduzieren zu können.

Ich wählte Möglichkeit 2;
trat also buchstäblich einen Schritt zurück; denn ich hatte für mich entschieden, den Prozess ergebnisoffen zu gestalten.
Ich war mir sicher: die Mitarbeiter haben jede Menge gute Ideen und kennen die Ansatzpunkte.

 

Es gelang mir aus den unterschiedlichen Bereichen Verbündete zu finden und so starteten wir ein gemeinsames Projekt.

Der zentrale Hebel für die gewünschte Veränderung bestand darin, allen beteiligten Mitarbeiter/innen den Prozess, wie er derzeit ablief, bewusst zu machen.

 

Die Weisheit der Vielen nutzen:

In einem großen Raum saßen nun ca. 75 Menschen.

Wir suchten für jeden einzelnen Prozessschritt einen Freiwilligen.

Jetzt saßen auf ca. 10 Stühlen jeweils ein „Prozessabschnitt“.

Der Ablauf wurde durchgespielt.

 

Der Verkäufer brachte einen Interessenten; das Angebot ging raus; Preise wurden verhandelt, Lieferzeiten festgelegt; die Fertigung gestartet; Lieferung ging raus; es gab auch mal Reklamationen, usw. …

 

Schon nach kurzer Zeit fingen einige an zu grinsen; andere schüttelte den Kopf und sehr schnell kamen Kommentare wie: „das kann doch nicht wahr sein; warum geht es ständig hin und her? das habe ich doch schon immer gesagt; halt – das ist falsch; wer darf denn nun entscheiden? …“. Die „Weisheit der Vielen“ begann zu wirken.

 

In weniger als 1 Stunde war allen klar, wo die Ansatzpunkte sind und wie wir so manchen Stress in der Bearbeitung selbst verursacht hatten.

 

Gemeinsame Lösung finden:

In einem nächsten Schritt wurden gemeinsam Lösungsideen erarbeitet.

Am Ende des Tages war es auch kein Problem, die Entscheidung zu treffen, dass der Großteil der Prozesskette von einer Person zu verantworten sei.

Aus sechs unterschiedlichen Abteilungen, die zwei unterschiedlichen Vorstandsbereichen zugeordnet waren, wurden am Ende nur noch zwei.

 

Die tatsächliche Umsetzung dauerte zwar noch einige Monate, da die Optimierung eine Anpassung an SAP erforderte – aber dann ging es sehr schnell und vollkommen reibungslos.

Für die meisten Beteiligten war es die gravierendste organisatorische Veränderung in ihrem Arbeitsleben und trotzdem waren alle davon überzeugt, dass es der richtige Weg ist.
Die „Weisheit der Vielen“ transformierte sich in die Kraft und den Willen der Vielen.

 

Jede und jeder konnte mitwirken und seine Ideen einbringen. Das galt übrigens auch für die Änderungen an SAP. Die Anpassung erfolgte durch die späteren Anwender und diese wurde immer wieder mit den Experten für die einzelnen Schritte durchgesprochen. Die Anforderungen waren bekannt und die IT war zu Beginn dabei und hatte das „Drama“ erlebt.

 

Das Ergebnis für mich:
  • Ich musste mir nicht überlegen, wie ich diese organisatorische und Prozessänderung den Mitarbeitern vermittle
  • Ich konnte auf viele Gespräche und Diskussionen verzichten und gewann so jede Menge freie Zeit
  • Ich durfte mich über viele neue gute Ideen aller Beteiligten freuen
  • Das Engagement der Mitarbeiter stieg deutlich an
  • Unsere Servicequalität gegenüber dem Kunden verbesserte sich erheblich
  • Ich konnte wirklich gelassen der Umsetzung dieses Projektes entgegen sehen, da die Fragen, Unklarheiten und mögliche Einwände bereits während des Projektes mit allen Betroffenen besprochen, geklärt und oft auch angepasst wurden
  • Ich konnte deutlich wahrnehmen, dass mir nach diesem Prozess spürbar mehr Vertrauen und Wertschätzung entgegengebracht wurde.

 

In diesem Projekt wurde mir einmal mehr bestätigt, dass die Einbeziehung der Betroffenen in Entscheidungsprozesse diese:

  • deutlich einfacher macht,
  • verkürzt und
  • letztendlich zu besseren Resultaten führt.

Ich bin davon überzeugt, dass es sich lohnt, die „Weisheit der Vielen“ anzuzapfen, denn dadurch entstehen die sogenannten „Win-Win-Win“ – Situationen, durch die alle Beteiligten Energie tanken können.

 

Zahlreiche Methoden, die mit der kollektiven Intelligenz arbeiten, stehen heute zur Verfügung, um selbst schwierige Entscheidungen mit mehr Gelassenheit, weniger Stress, viel einfacher, aber erfolgreicher zu treffen und umzusetzen.

 

 


Führungskultur: Deutschland behauptet in Europa einen traurigen Spitzenplatz 2

Führungskultur: Ca. 2,7 Mio. deutsche Arbeitnehmer fühlen sich ausgebrannt

Die Anzahl der deutschen Arbeitnehmer, die an Burnout und unter einer schlechten Führungskultur leiden, ist überdurchschnittlich hoch. Das stellt Marco Nink von Gallup in einem Artikel vom 14.07.2015 fest.

 

Schon 2013 stellte das Bundesministerium für Arbeit fest, dass ca. 59 Mio. Arbeitstage pro Jahr durch psychologisch bedingte Krankheiten ausfallen. Die durchschnittliche Ausfallzeit bei diesen Symptomen liegt bei 40 Arbeitstagen.

 

Wen wundert´s: besonders die Mitarbeiter mit wenig Motivation sind deutlich häufiger von diesen Störungen betroffen. Aber wie kann Motivation gesteigert werden?

 

Sicher nicht auf Knopfdruck. Motivation kann ohnehin nicht von außen stattfinden, sondern nur dadurch, dass die Betroffenen im Arbeitsumfeld gute Gründe genug vorfinden, sich selbst zu motivieren. Und die können ihnen von außen „geliefert“ werden.

 

Burnout kann allerdings auch die Menschen treffen, die viel leisten und sehr engagiert sind.
Ich habe 2 Fälle in meiner eigenen Familie und konnte mir vorher nicht vorstellen welch dramatische Auswirkungen ein Burnout haben kann.

 

Führungskräfte sind für das Arbeitsumfeld und damit für die Führungskultur verantwortlich und können dort viel dafür tun, dass sich die Mitarbeiter berechtigterweise inspiriert und hoch motiviert fühlen:
  • Die Mitarbeiter/innen als Menschen wirklich wertschätzen; deren Arbeit honorieren und dies auch zeigen. Dabei geht es vorrangig nicht um Geld. Ein freundliches Wort, eine ehrliche Anerkennung, eine Auszeichnung – das zählt mehr und wirkt länger.
  • Ehrliches, schnelles und faires Feedback verbunden mit Unterstützung und Hilfe.
  • Den Mitarbeiter/innen einen guten Arbeitsplatz anbieten, an und mit dem sie ihre Aufgaben gut erfüllen können. Richtige Werkzeuge, Entlastung von körperlich schweren Arbeiten, optimierte Prozesse, um offensichtliche Verschwendung zu verhindern, ….
  • Vermeidung einer zu starken Bürokratie und schneller Umsetzungsmöglichkeiten bei getroffenen Entscheidungen. Die Ausstattung der mittleren Führungsebene mit einem eigenen Budget für solche Maßnahmen wirkt hier Wunder.
  • Treffen von klaren und verständlichen Entscheidungen, Festlegen eindeutiger Verantwortlichkeiten und auch mal Geld in die Hand nehmen, um Missstände schnell zu beseitigen.
  • Den Mitarbeiter/innen Chance geben, gehört zu werden, und die Möglichkeit, Verbesserungen vorschlagen und diese dann auch umsetzen zu können.
  • Die Chance geben für Förderung und berufliches Weiterkommen
  • Die Mitarbeiter/innen selbst in den Lösungsprozess einbinden, denn schließlich arbeiten diese den ganzen Tag an „einer Problemzone“ und wissen oft sehr genau wo es klemmt.
  • Den eigenen Führungskräften Entscheidungsspielraum und Entwicklungsmöglichkeit geben.

 

Was können Sie selbst noch für sich tun?

Hier gibt es vielfältige Möglichkeiten. Und letztlich müssen Sie selbst für sich die richtige Mischung finden.

Einige Impulse und Ideen:

  • Frönen Sie nach der Arbeit und an Wochenenden Ihren Hobbies
  • Bewegen Sie sich (warum nicht morgens für 30 Minuten laufen; oder abends einen Spaziergang in der Natur?)
  • Schließen Sie sich einer Sportmannschaft an
  • Hören Sie Musik, gehen Sie Tanzen, oder tanzen Sie zuhause
  • Haben Sie es schon einmal mit Meditation versucht?
  • Nehmen Sie auch einmal ganz bewusst eine Auszeit. Manchmal genügen wenige Minuten.
  • Lernen Sie auch mal „Nein“ zu sagen (denn dann ist Ihr „Ja“ viel wirkungsvoller)
  • Haben Sie genug Schlaf?
    Die Experten gehen von einem Schlafbedürfnis von 6 – 10 Stunden aus.
  • Wie steht es um Ihre Ernährung?
  • Begeistert Sie Ihre Aufgabe als Führungskraft oder sind Sie auf der Suche nach Bestätigung und machen den Job nur weil Sie dafür ein gutes Gehalt bekommen?
  • Nehmen Sie sich genug Zeit für Ihre Familie, Ihre Kinder und Freunde?
  • Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, sich sozial zu engagieren?
    Sie tun anderen etwas Gutes und bekommen jede Menge zurück. Für mich hat es sich immer gelohnt. Die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen hielt mich jung und flexibel.

 

Eine ganz wesentliche Hilfe für Sie als Mensch, aber auch für Ihre Arbeit als Führungskraft, Chef oder Vorgesetzter ist, dass Sie Ihre Kompetenzen als Führungspersönlichkeit weiter ausbilden

Coaching und Führungstrainings machen Ihnen Ihre Arbeit als Führungskraft leichter.

 

Denn: alles wird leichter, wenn man es trainiert und besser versteht.

 

Führung ist Arbeit mit Menschen und auch die können wir lernen.

Die Faktoren für gute Führung sind im wesentlichen bekannt. Mehr dazu in einem Folgebeitrag.

 

Quelle der Anregung: http://www.gallup.com/businessjournal/184106


Pressemitteilung Juli 2015 3

Fast 50 % mehr Rendite durch gute Führungskräfte?

Warum sich die Investitionen in die Weiterbildung von Führungskräften lohnt.

Gallup untersucht schon seit Jahrzehnten die Erfolgsfaktoren von Unternehmen und kommt im Juni 2015 zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die von guten Führungskräften geführt werden, in vielen Bereichen deutlich besser sind als der Wettbewerb; gerade auch bezüglich der Rendite.

 

Auch andere Studien im internationalen Umfeld kommen zu der Aussage, dass die Führungskultur ganz entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt.

 

Professor Peter Kruse stellt in dem vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales beauftragten „Monitor Führungskultur im Wandel“ 2014 fest, dass ca. 50 % der von ihm intensiv Befragten Führungskräfte überzeugt sind, dass die Art und Weise, wie wir heute führen letztlich eine Gefahr für den Standort Deutschland bedeutet.

 

Die Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Führung sind im wesentlichen bekannt.

 

Die Akademie für Führung und Persönlichkeit

Die drei Gründer von nexXways – Die Akademie für Führung und Persönlichkeit- haben es sich zur Aufgabe gemacht, Führung als eigenständige Kompetenz bewusst zu machen und Führungskräfte so auszubilden, dass diese den Herausforderungen gewachsen sind und zu guten Führungspersönlichkeiten heranreifen.

Sowohl fachlich als auch persönlich.

 

Sabine Bredemeyer, Michael Nothdurft und Olaf Luz – alle drei selbst erfahrene Führungspersönlichkeiten und Unternehmer – bieten ab September 2015 in Berlin ihr „Jahr der Führung“ an.

  • 1 Jahr intensives Lernen mit maximal zwölf Teilnehmer/innen und den drei Trainern
  • 6 Präsenzveranstaltungen à 2 bis 3 Tage mit ca. 160 Stunden interaktivem Lernen
  • mindestens 6 Online-Webinare zu je 3 Stunden
  • persönliches Coaching
  • Austausch und gemeinsames Lernen in freiwilligen Feedback-und Lerngruppen
  • Umsetzung eines eigenen, persönlichen Transferprojektes

Die durchdachte Mischung aus Präsenzveranstaltungen, Coaching, online-Training, Nutzung der kollektiven Intelligenz in den Lern-und Feedbackgruppen und der Umsetzung des Transferprojektes, locker verteilt auf fast ein Jahr hält die Lerninhalte lebendig und unterstützt die Teilnehmer kontinuierlich bei der unmittelbaren Umsetzung.

 

 

Die Inhalte

In 6 Modulen werden die Teilnehmer/innen sich mit folgenden Themen befassen:

  • Führung und Persönlichkeit
  • Führung, Vorbild und Werte
  • Führung und Kommunikation
  • Führung und Inspiration
  • Führung, Management und Zukunftsgestaltung
  • Führung und nachhaltiger Erfolg

Die drei Gründer sind der Überzeugung, dass das sie Führungskräften durch dieses Training eine wirkungsvolle Unterstützung bieten, die Gesundheit von Organisationen und ihren Menschen fördern und den Führungspersönlichkeiten einen Weg zeigen, wie sie ihre Aufgaben bewältigen können, ohne dabei aus dem Gleichgewicht zu geraten.

 

Sie verstehen Führung als eine Hochleistungs-Aufgabe, die es zu erlernen und zu trainieren gilt.

 

Mehr zu diesem Jahr der Führung finden Sie unter: http://www.nexxways.com


Unmotivierte Mitarbeiter sind teuer 4

Jeder unmotivierte Mitarbeiter kostet viele Tausend Euro pro Jahr.

Marco Nink von Gallup stellt in einem Artikel vom 01.07.2015 fest, dass unmotivierte Mitarbeiter in Deutschland jedes Jahr nach Schätzung von Experten einen „Schaden“ von 250 Mrd. € (250.000.000.000 €) verursachen.

Immerhin ist der Anteil der Mitarbeiter, die schon innerlich gekündigt haben, leicht zurück gegangen (2014 sind es aber immer noch 15% aller Beschäftigten), aber deren „Schadenspotenzial“ ist immens.

 

Bei ca. 43 Mio. Arbeitnehmern, gemäß statistischem Bundesamt, sind das durchschnittlich fast
6.000 € pro Mitarbeiter.

 

Diese Kosten (Schaden) setzen sich zusammen aus:

  • 130 % höherer Krankheitsquote bis hin zur Frühverrentung, zum Burnout,…
  • Qualitätsfehler und – mängel bis hin zur Sabotage
  • Stillstands- und Ausfallzeiten von Maschinen, Anlagen.
  • Kosten, um neue Mitarbeiter zu suchen und einzuarbeiten
  • Kosten für Abfindungen, Arbeitsunfähigkeit, Krankheit, Burnout
  • Kosten für Überstunden, da Kolleg/innen länger ausfallen und/oder Leiharbeiter eingesetzt werden müssen
  • Konfliktkosten (machen einer Studie nach fast 20% der Wertschöpfung aus)
  • Schlechtere Servicequalität
  • Verloren gegangener Umsatz wegen geringerer Produktivität bis hin zu Strafgebühren für Nichteinhaltung von Lieferzusagen
  • ….

 

Eine wichtige Erkenntnis ist durch viele verschiedene Studien immer wieder belegt:
Ursache für fehlendes Engagement ist zu ca. 70% der direkte Vorgesetzte – die Führung.

 

Die Führung braucht Hilfe für qualifizierte Umgangsformen mit dem wertvollen „Human capital“.

Gallup bezieht sich dabei auch auf die Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, die Prof. Peter Kruse letztes Jahr vorstellte.

Mehr als 50% aller befragten Führungskräfte sind gemäß Prof. Kruse sich darüber im Klaren, dass unsere Führungskultur nicht mehr in die Zeit passt.

Wir in Deutschland sind zwar für unsere Zuverlässigkeit, unsere Genauigkeit, unsere Effizienz, unseren hohen Anspruch an Qualität und Pünktlichkeit. Auch ist unser systematisches Vorgehen berühmt, jedoch scheinen wir mit einem Punkt Probleme zu haben: mit dem Umgang mit Menschen.

Menschen sind eben kein „human capital“, das ich immer und überall auf dem Markt bekommen kann, sondern vermutlich die wichtigste Ressource und das entscheidende Element in Organisationen und Firmen.
Auch die demografische Entwicklung wird den Menschen in den nächsten Jahren noch mehr in den Mittelpunkt stellen.


 

Was steigert das Engagement der Menschen an ihrem Arbeitsplatz?

  • Zeitgemäße Unternehmenskulturen schaffen, bei denen der Mensch wichtig ist
    Nach Prof. Kruse stellen ca. 50% der Befragten fest, dass unsere vorherrschende Kultur sich immer mehr zu einem Wettbewerbsnachteil entwickelt.
  • Vom Shareholder-Denken hin zum Stakeholder-Denken

Ein hoher Ertrag ist das Endergebnis guter Prozesse und einer guten Führungskultur
(Eine andere, sehr umfangreiche Studie kommt zum Ergebnis, dass gut geführte Unternehmen eine Rendite haben, die 48% höher ist, als die der Wettbewerber)

  • Intensive Ausbildung und Weiterbildung der Führungskräfte
    Dabei geht es vorrangig um die Fähigkeiten, mit Menschen umzugehen.
    Führungskräfte sollen sich zu Führungspersönlichkeiten entwickeln können.
  • Strategien entwickeln, um die Hürden für mehr Engagement zu beseitigen.
  • Führungskräfte durch Unterstützung, Training und Coaching in die Lage versetzen, dass sie sich besser in Ihre Mitarbeiter hineinversetzen können und verstehen, was diese wirklich an ihrem Arbeitsplatz brauchen, um dort gerne zu arbeiten und gute Leistungen bringen zu können und zu wollen.

 

Eine Führungskraft hat heute ca. 10 Mitarbeiter direkt zu betreuen.
Dies bedeutet: in seinem oder Ihrem Verantwortungsbereich gibt es ein Schadenspotenzial von ca. 60.000 €.

 

Eine höhere Kompetenz der Führungskraft, ein Training, das sie zu einer qualifizierten Führungspersönlichkeit macht, würde dieses Schadenpotenzial verringern, wenn nicht sogar ausmerzen.

Aus meiner eigenen Erfahrung würde ein solcher RoI (Return of Invest) bei Maschinen zu einer sofortigen Beschaffung führen.

 

Quelle: http://www.gallup.com/businessjournal/183851


Geburtstag! 2

Es war der Geburtstag von nexXways Akademie. Wir haben uns alle drei sehr über die vielen positiven Kommentare und Wünsche zu unserem Geburtstag von nexXways Akademie und deren Konzept auf der Jahresversammlung des BVMW gefreut.

 

Für uns Ansporn und ein Zeichen, dass wir in diese Zeit passen und ein gutes Konzept auf die Strasse bringen.

 

Und am gleichen Tag feierten wir mit dem BVMW und 4.000 Mitgliedern ihren 40. Geburtstag. Der Bundesverband für mittelständige Wirtschaft ist der größte deutschen Verband in Deutschland.

 

nexXways Akademie ist Partnerunternehmen vom Bundesverband für mitteldeutsche Wirtschaft. Wir schätzen diese Zusammenarbeit sehr.

 

Partner-im-BVMW


Unternehmenserfolg: Ein Unternehmen hebt ab

Ein Unternehmen hebt ab und startet durch!

Eine ungewöhnliche Art eine Strategie vorzubereiten und wie begeisterte Mitarbeiter dann zum Erfolg beitragen.Transformation-ohne-Text

 

Der Markt hatte sich in kurzer Zeit stark verändert, eine Technologie konnte sich wider Erwarten nicht durchsetzen und der internationale Wettbewerb war deutlich zu spüren. der Unternehmenserfolg war gefährdet.

Eine veränderte Strategie war in Bearbeitung und sollte jetzt schnell in die Breite gebracht werden.

 

Das Hightech-Unternehmen hatte bereits vor einigen Jahren sehr gute Erfahrungen mit einer partizipativen Methode gemacht und wollte diese hier erneut anwenden.

 

Vorstand und Führungskräfte möchten keine Zeit verlieren und entscheiden sich die Erfahrungen der Mitarbeiter so in die Strategie einzubinden, dass die wertvollen Anregungen und Ideen der Mitarbeiter aus allen Bereichen und Funktionen genutzt werden können, um gemeinsam nach dem Unternehmenserfolg zu streben.

 

(mehr …)