Allgemein


Wie Sie durch eine Strategie gut auf Veränderungen vorbereitet sind.

Warum Ihnen eine vorbereitete Strategie dabei hilft, ruhiger zu schlafen und schneller zu besseren Entscheidungen zu kommen.

Als Führungskraft stehen Sie immer wieder vor neuen Aufgaben und Herausforderungen.

Mit dem Ansatz, den ich Ihnen hier vorstelle, schlafen Sie garantiert ruhiger und blicken gelassener in die Zukunft.

 

Denn durch eine Strategie  sind Sie gut auf Veränderungen und neue Herausforderungen vorbereitet und können diese zu Ihrem ganz persönlichen Vorteil nutzen.

 

Kennen Sie für sich und Ihr Unternehmen die Antworten auf folgende Frage:
„Wo wollen Sie in fünf Jahren stehen und mit welchen Produkten verdienen Sie dann ihr Geld?“

 

Dazu eine kurze Geschichte aus meinem Erfahrungsschatz:

Sämtliche Führungskräfte aller Ebenen eines Unternehmens – eines globalen Marktführers in einer sehr speziellen technischen Nische – wollten ihre Führungsfähigkeiten verbessern und sich gemeinsam darüber verständigen, mit welchen Werten sie führen.

Dabei wurden auch einige Hürden und Barrieren offenkundig, die diese Menschen daran hinderten, ihrer wichtigen Führungsaufgabe angemessen gerecht zu werden.

Eine dieser Hürden war das Fehlen einer Strategie.

Selbst der Vertrieb hatte nur eine ganz grobe Vorstellung davon, was eigentlich zu tun war. Unterschiedliche Vorgehensweisen, wenig Abstimmung und jede Menge Reibungen in der Auftragsbearbeitung und beim Fertigungsdurchlauf waren die Folge.
Selbst große und wichtige Kunden zeigten der Firma die „gelbe Karte“.
Es musste also etwas passieren.

 

Eine offizielle Vision und eine Art Leitbild waren zwar vorhanden –

aber was das im einzelnen für jeden Mitarbeiter bedeutete, war unklar und selbst die Geschäftsleitung konnte mir die oben genannte Frage nicht beantworten.

 

Aus der Vergangenheit gab es nur Wachstum; dass Kunden es jetzt wagen, die „gelbe Karte zu zeigen“, war eine neue und sehr unbequeme Situation.

Der Inhaber dieses Unternehmens hatte von seinem Vater ein Unternehmen übernommen, das mehr oder weniger ein Handwerksbetrieb war. Heute ist das Unternehmen an mehreren Standorten national und international vertreten. Das Wachstum in der Struktur hinkte deutlich dem wirtschaftlichen Wachstum hinterher.

 

Durch das Training wurde klar erkannt, dass eine Strategie als Klammer und als Basis, besser auf die Zukunft vorbereitet zu sein, vollkommen fehlte.

Daraufhin wurde das Thema sofort angegangen.

 

Einführen des Strategieprozesses:

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den wichtigsten 3 Führungskräften wurden die Vorgehensweise für den Strategieprozess, die Inhalte und damit verbundene Aufgaben an das Unternehmen angepasst. Die Struktur und die Regeln für die Vorgehensweise vereinbart.

So entstand innerhalb von 2 Tagen der Strategieentwurf mit spezifischen Inhalten für das Unternehmen.

 

In einer moderierten Klausurtagung formulierte die Geschäftsleitung die grobe Strategie mit den wichtigsten Themenfeldern, wie Technologie, Entwicklung der Schlüsselkunden, neues Servicekonzept, möglichen anderen Geschäftsmodellen.

 

Ein Lenkungskreis wurde zusammengestellt.

Ein Mitglied aus der Geschäftsleitung, weitere Führungskräfte, Betriebsrat und weitere Mitarbeiter. Dieser Kreis hatte die Aufgabe, die nächsten Schritte vorzubereiten und dann bei der Umsetzung als wichtige Katalysatoren zu wirken.

 

Der nächste, zentrale Schritt war eine Großgruppenveranstaltung mit allen Führungskräften, einigen Mitarbeitern, dem Betriebsrat, wichtigen Lieferanten und Vertretern der Schlüsselkunden. Jeder der teilnehmen wollte, tat dies aus eigenem Antrieb.

 

Zusammen mit allen Experten des Unternehmens entstand dort die Strategie für die nächsten fünf Jahre, herunter gebrochen auf die einzelnen Verantwortungsbereiche.
Der Beitrag jedes Bereiches war allen Teilnehmern klar und das Zusammenspiel und die gegenseitigen Abhängigkeiten wurden zum ersten Mal allen bewusst.

 

In einem folgenden Schritt wurden die Ziele für das Unternehmen und die einzelnen Bereiche für die nächsten zwölf Monate festgelegt.
Die erforderlichen und relevanten Kennzahlen wurden gemeinsam von den Führungskräften definiert, um jederzeit beurteilen zu können, ob die Richtung noch stimmt und ob gegebenenfalls Anpassungen notwendig sind.

Eine wichtige Maßnahme darin war, dass die Kennzahlen auf ihre Relevanz für die einzelnen Bereiche mit den Mitarbeitern besprochen wurden.

Überarbeitung des Leitbildes:

Parallel zur Aussetzung des Strategieprozesses passten die Führungskräfte die Inhalte des Leitbildes so an, dass es dann von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wurde.

In diesen Anpassungsprozess waren auch die Mitarbeiter selbst in einem mehrstufigen Prozess eingebunden.

Die Veränderung des Leitbildes hatte Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und umgekehrt beeinflusste auch die Strategie die Inhalte des neuen Leitbildes.

 

Das Ergebnis:

Heute kann ich von außen verfolgen, wie neue Ansätze die Basis verbreitern und neue Wege beschritten werden. Das Fundament haben die Führungskräfte damals gemeinsam gelegt.

Die Strategie wird nun regelmäßig überprüft, jedem ist die Bedeutung klar und so ist der Blick für den Markt, dessen Veränderungen und neue Trends geschärft und immer im Bewusstsein.

Weiter in die Zukunft reichende Ansätze werden in der Strategie strukturiert, deren Chancen und Risiken abgeschätzt und liegen vorbereitet in der Schublade.

 

In der Firma ist es üblich, dass diese Ansätze regelmäßig auf ihre Umsetzbarkeit und mögliche erste Schritte hin überprüft werden. Die Chancen zur Umsetzung sind schon mehrfach ergriffen worden.

Durch dieses Denken und Handeln konnte die Firma in den letzten Jahren ihren Wettbewerbsvorsprung weiter ausbauen
und ihre Stellung als globaler Marktführer stärken
.

 

Zusatznutzen:

Ein wichtiges Element einer Strategie besteht darin, Maßnahmen, Konzepte und Ideen daraus abzuleiten, gut vorzubereiten, um diese in der „Hinterhand“ zu haben.
Eine solche Innovationsstrategie unterstützt nicht nur technische Bereiche, sondern kann auch zu neuen Geschäftsmodellen, neuen Produkten, Dienstleistungen und veränderten Strukturen führen.

 

Ich habe mehrfach erfahren: strategische Planungen treffen bei weitem nicht immer so ein, wie ursprünglich geplant. Im Falle schneller Veränderungen, Krisen oder von Einbrüchen im Markt ist jedoch immer derjenige im Vorteil, der durch solche strategischen Konzepte vorbereitet ist“.

 

Wer so gut vorbereitet ist und klare strategische Rahmenbedingungen, mit mehreren Szenarios definiert hat, der zieht sein Konzept aus der Schublade.

Die Konkurrenz beginnt erst mit dem Erkennen der Krise das Konzept zu entwickeln – und verliert dabei wertvolle Zeit.

 

Dieser zeitliche Vorteil war schon oft die Grundlage für den nächsten Erfolgsschritt von Unternehmen.

Und die Wettbewerber – sie machten noch mehr Verluste, verloren Kunden, schrumpften oder verschwanden ganz vom Markt.

 

Was Ihnen persönlich eine ausgearbeitete Strategie nützt:

Das Wissen, gut vorbereitet zu sein und den Markt ständig im Blick zu haben, erzeugt ein Gefühl der Sicherheit. Sie werden für sich schnell erkennen, dass Sie neue Trends schneller als Ihr Wettbewerb erkennen und dass Ihr Gespür für zukünftige Entwicklungen deutlich besser wird und Ihnen immer wieder neue Chancen anbietet.

 

Sie als Unternehmer oder Führungskraft können viel ruhiger schlafen, denn Sie wissen, alles getan zu haben, um die Unsicherheit in der zukünftigen Entwicklung möglichst gering zu halten.
Sie werden gelassener, haben mehr Freude am Leben und sind ausgeglichener.

 

Wir wissen aus vielen wissenschaftlichen Studien, dass Organisationen mit einer Strategie, die von allen verstanden und mitgetragen wird, eine deutlich höhere Rendite haben.

Damit werden Ihre finanziellen Risiken geringer, Sie haben deutlich weniger Schwierigkeiten an neues Kapital zu kommen und werden zusätzlich für neue Mitarbeiter auf allen Ebenen ein sehr attraktiver Arbeitgeber.

 

Eine systematische Arbeit mit Strategie hat einen weiteren wichtigen Nebeneffekt:
„Ihre Führungsmannschaft weiß, worauf es ankommt, versteht die Herausforderungen der einzelnen Bereiche und lernt sich gegenseitig zu unterstützen und zu helfen“.

 

Die aus der Strategie abgeleiteten Ziele und Maßnahmen werden so festgelegt, dass sie alle zur Erfüllung der Strategie beitragen. Die Optimierung einzelner Bereiche auf Kosten anderer wird verhindert und die Reibungsverluste untereinander nehmen dramatisch ab.

 

Wie sagte mir vor kurzem ein Unternehmer:
So wohl wie heute habe ich mich in meinem Unternehmen noch nie gefühlt; deutlich weniger Widerstand, Konflikte und alle ziehen an einem Strang. Einfach toll!“

 

Wenn Sie jetzt wissen möchten, wie Sie einen solchen Strategieprozess in Ihr Unternehmen einführen, rufen Sie uns an:
Sie erreichen uns unter:

  • für den Standort Koblenz:         06745-69 888 45
  • für den Standort Osnabrück:    05422 70 47 215
  • für die Zentrale in Berlin:          030-74 92 72 62

 

oder über unser Kontaktformular.


Unmotivierte Mitarbeiter sind teuer 4

Jeder unmotivierte Mitarbeiter kostet viele Tausend Euro pro Jahr.

Marco Nink von Gallup stellt in einem Artikel vom 01.07.2015 fest, dass unmotivierte Mitarbeiter in Deutschland jedes Jahr nach Schätzung von Experten einen „Schaden“ von 250 Mrd. € (250.000.000.000 €) verursachen.

Immerhin ist der Anteil der Mitarbeiter, die schon innerlich gekündigt haben, leicht zurück gegangen (2014 sind es aber immer noch 15% aller Beschäftigten), aber deren „Schadenspotenzial“ ist immens.

 

Bei ca. 43 Mio. Arbeitnehmern, gemäß statistischem Bundesamt, sind das durchschnittlich fast
6.000 € pro Mitarbeiter.

 

Diese Kosten (Schaden) setzen sich zusammen aus:

  • 130 % höherer Krankheitsquote bis hin zur Frühverrentung, zum Burnout,…
  • Qualitätsfehler und – mängel bis hin zur Sabotage
  • Stillstands- und Ausfallzeiten von Maschinen, Anlagen.
  • Kosten, um neue Mitarbeiter zu suchen und einzuarbeiten
  • Kosten für Abfindungen, Arbeitsunfähigkeit, Krankheit, Burnout
  • Kosten für Überstunden, da Kolleg/innen länger ausfallen und/oder Leiharbeiter eingesetzt werden müssen
  • Konfliktkosten (machen einer Studie nach fast 20% der Wertschöpfung aus)
  • Schlechtere Servicequalität
  • Verloren gegangener Umsatz wegen geringerer Produktivität bis hin zu Strafgebühren für Nichteinhaltung von Lieferzusagen
  • ….

 

Eine wichtige Erkenntnis ist durch viele verschiedene Studien immer wieder belegt:
Ursache für fehlendes Engagement ist zu ca. 70% der direkte Vorgesetzte – die Führung.

 

Die Führung braucht Hilfe für qualifizierte Umgangsformen mit dem wertvollen „Human capital“.

Gallup bezieht sich dabei auch auf die Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, die Prof. Peter Kruse letztes Jahr vorstellte.

Mehr als 50% aller befragten Führungskräfte sind gemäß Prof. Kruse sich darüber im Klaren, dass unsere Führungskultur nicht mehr in die Zeit passt.

Wir in Deutschland sind zwar für unsere Zuverlässigkeit, unsere Genauigkeit, unsere Effizienz, unseren hohen Anspruch an Qualität und Pünktlichkeit. Auch ist unser systematisches Vorgehen berühmt, jedoch scheinen wir mit einem Punkt Probleme zu haben: mit dem Umgang mit Menschen.

Menschen sind eben kein „human capital“, das ich immer und überall auf dem Markt bekommen kann, sondern vermutlich die wichtigste Ressource und das entscheidende Element in Organisationen und Firmen.
Auch die demografische Entwicklung wird den Menschen in den nächsten Jahren noch mehr in den Mittelpunkt stellen.


 

Was steigert das Engagement der Menschen an ihrem Arbeitsplatz?

  • Zeitgemäße Unternehmenskulturen schaffen, bei denen der Mensch wichtig ist
    Nach Prof. Kruse stellen ca. 50% der Befragten fest, dass unsere vorherrschende Kultur sich immer mehr zu einem Wettbewerbsnachteil entwickelt.
  • Vom Shareholder-Denken hin zum Stakeholder-Denken

Ein hoher Ertrag ist das Endergebnis guter Prozesse und einer guten Führungskultur
(Eine andere, sehr umfangreiche Studie kommt zum Ergebnis, dass gut geführte Unternehmen eine Rendite haben, die 48% höher ist, als die der Wettbewerber)

  • Intensive Ausbildung und Weiterbildung der Führungskräfte
    Dabei geht es vorrangig um die Fähigkeiten, mit Menschen umzugehen.
    Führungskräfte sollen sich zu Führungspersönlichkeiten entwickeln können.
  • Strategien entwickeln, um die Hürden für mehr Engagement zu beseitigen.
  • Führungskräfte durch Unterstützung, Training und Coaching in die Lage versetzen, dass sie sich besser in Ihre Mitarbeiter hineinversetzen können und verstehen, was diese wirklich an ihrem Arbeitsplatz brauchen, um dort gerne zu arbeiten und gute Leistungen bringen zu können und zu wollen.

 

Eine Führungskraft hat heute ca. 10 Mitarbeiter direkt zu betreuen.
Dies bedeutet: in seinem oder Ihrem Verantwortungsbereich gibt es ein Schadenspotenzial von ca. 60.000 €.

 

Eine höhere Kompetenz der Führungskraft, ein Training, das sie zu einer qualifizierten Führungspersönlichkeit macht, würde dieses Schadenpotenzial verringern, wenn nicht sogar ausmerzen.

Aus meiner eigenen Erfahrung würde ein solcher RoI (Return of Invest) bei Maschinen zu einer sofortigen Beschaffung führen.

 

Quelle: http://www.gallup.com/businessjournal/183851