Führungskultur


Wie Sie mit Gelassenheit zu besseren Entscheidungen kommen

Warum Sie durch einen „Schritt zurück“ weniger Widerstand verspüren und sich das Leben als Führungspersönlichkeit einfacher machen können.

Es läuft schon länger nicht so, wie sie es sich wünschen. Sie haben wochenlang an einer Lösung geknobelt und jetzt wollen Sie mit ihrer Entscheidung den „gordischen Knoten durchschlagen“.

Ich meinte früher manchmal, dass es sinnvoll sei, denen zu zeigen „wo der Hammer hängt“ und habe dann lernen müssen, dass dieser Schuss oft nach hinten losging.

 

Warum ist das so?

Vermutlich 99,9 % aller Menschen wollen wertgeschätzt werden, wünschen sich, dass ihre Arbeit anerkannt wird und möchten mitentscheiden oder zumindest mitreden.

 

Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Führungskräfte besteht darin, Prozesse zu verstehen und optimieren zu können.

Prozesse verstehen und optimieren bedeutet zunächst einmal mögliche Schwachstellen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Kann das nur die Führungskraft?

 

Menschen, die tagtäglich in diesen Prozessen stecken und damit arbeiten müssen, wissen oft sehr genau, wo Dinge nicht optimal laufen. Gerade im heutigen digitalen Zeitalter, in dem viele von uns mit IT-Systemen wie SAP, Oracle und anderen arbeiten müssen, wird dies schnell offensichtlich.

 

Was passiert denn, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lösungsfindung einbezogen werden; wir die „Weisheit der Vielen“ anzapfen?

 

Dazu ein Beispiel aus meiner Zeit als Führungskraft eines High-Tech-Unternehmens:

Der Prozess von Kundenakquisition bis hin zur Auslieferung war extrem unterteilt und hatte entlang der Prozesskette viele unterschiedliche Verantwortlichkeiten. In der Folge gab es massive Zeitverzögerungen, immer wieder „unnötige“ Besprechungen, Schuldzuweisungen und jede Menge Ärger.

 

Ich setzte mich also hin und versuchte für mich diesen Prozess effektiver zu gestalten. In Gesprächen mit einigen der Verantwortlichen wurde mir klar, dass Verbesserungen auch tatsächlich gewünscht wurden. Allerdings waren mehrere Abteilungsgrenzen zu überwinden und mir wurde klar signalisiert, dass das extrem schwierig sei, da sich manche nicht „grün“ seien.

Ich sah zwei Möglichkeiten:

  1. den Vorstand zu überzeugen und gegebenenfalls gegen Widerstand einiger Beteiligten den Prozess zu verändern. Die Veränderung letztlich anzuweisen, oder
  2. alle Beteiligten zu integrieren, um den zu erwartenden Widerstand reduzieren zu können.

Ich wählte Möglichkeit 2;
trat also buchstäblich einen Schritt zurück; denn ich hatte für mich entschieden, den Prozess ergebnisoffen zu gestalten.
Ich war mir sicher: die Mitarbeiter haben jede Menge gute Ideen und kennen die Ansatzpunkte.

 

Es gelang mir aus den unterschiedlichen Bereichen Verbündete zu finden und so starteten wir ein gemeinsames Projekt.

Der zentrale Hebel für die gewünschte Veränderung bestand darin, allen beteiligten Mitarbeiter/innen den Prozess, wie er derzeit ablief, bewusst zu machen.

 

Die Weisheit der Vielen nutzen:

In einem großen Raum saßen nun ca. 75 Menschen.

Wir suchten für jeden einzelnen Prozessschritt einen Freiwilligen.

Jetzt saßen auf ca. 10 Stühlen jeweils ein „Prozessabschnitt“.

Der Ablauf wurde durchgespielt.

 

Der Verkäufer brachte einen Interessenten; das Angebot ging raus; Preise wurden verhandelt, Lieferzeiten festgelegt; die Fertigung gestartet; Lieferung ging raus; es gab auch mal Reklamationen, usw. …

 

Schon nach kurzer Zeit fingen einige an zu grinsen; andere schüttelte den Kopf und sehr schnell kamen Kommentare wie: „das kann doch nicht wahr sein; warum geht es ständig hin und her? das habe ich doch schon immer gesagt; halt – das ist falsch; wer darf denn nun entscheiden? …“. Die „Weisheit der Vielen“ begann zu wirken.

 

In weniger als 1 Stunde war allen klar, wo die Ansatzpunkte sind und wie wir so manchen Stress in der Bearbeitung selbst verursacht hatten.

 

Gemeinsame Lösung finden:

In einem nächsten Schritt wurden gemeinsam Lösungsideen erarbeitet.

Am Ende des Tages war es auch kein Problem, die Entscheidung zu treffen, dass der Großteil der Prozesskette von einer Person zu verantworten sei.

Aus sechs unterschiedlichen Abteilungen, die zwei unterschiedlichen Vorstandsbereichen zugeordnet waren, wurden am Ende nur noch zwei.

 

Die tatsächliche Umsetzung dauerte zwar noch einige Monate, da die Optimierung eine Anpassung an SAP erforderte – aber dann ging es sehr schnell und vollkommen reibungslos.

Für die meisten Beteiligten war es die gravierendste organisatorische Veränderung in ihrem Arbeitsleben und trotzdem waren alle davon überzeugt, dass es der richtige Weg ist.
Die „Weisheit der Vielen“ transformierte sich in die Kraft und den Willen der Vielen.

 

Jede und jeder konnte mitwirken und seine Ideen einbringen. Das galt übrigens auch für die Änderungen an SAP. Die Anpassung erfolgte durch die späteren Anwender und diese wurde immer wieder mit den Experten für die einzelnen Schritte durchgesprochen. Die Anforderungen waren bekannt und die IT war zu Beginn dabei und hatte das „Drama“ erlebt.

 

Das Ergebnis für mich:
  • Ich musste mir nicht überlegen, wie ich diese organisatorische und Prozessänderung den Mitarbeitern vermittle
  • Ich konnte auf viele Gespräche und Diskussionen verzichten und gewann so jede Menge freie Zeit
  • Ich durfte mich über viele neue gute Ideen aller Beteiligten freuen
  • Das Engagement der Mitarbeiter stieg deutlich an
  • Unsere Servicequalität gegenüber dem Kunden verbesserte sich erheblich
  • Ich konnte wirklich gelassen der Umsetzung dieses Projektes entgegen sehen, da die Fragen, Unklarheiten und mögliche Einwände bereits während des Projektes mit allen Betroffenen besprochen, geklärt und oft auch angepasst wurden
  • Ich konnte deutlich wahrnehmen, dass mir nach diesem Prozess spürbar mehr Vertrauen und Wertschätzung entgegengebracht wurde.

 

In diesem Projekt wurde mir einmal mehr bestätigt, dass die Einbeziehung der Betroffenen in Entscheidungsprozesse diese:

  • deutlich einfacher macht,
  • verkürzt und
  • letztendlich zu besseren Resultaten führt.

Ich bin davon überzeugt, dass es sich lohnt, die „Weisheit der Vielen“ anzuzapfen, denn dadurch entstehen die sogenannten „Win-Win-Win“ – Situationen, durch die alle Beteiligten Energie tanken können.

 

Zahlreiche Methoden, die mit der kollektiven Intelligenz arbeiten, stehen heute zur Verfügung, um selbst schwierige Entscheidungen mit mehr Gelassenheit, weniger Stress, viel einfacher, aber erfolgreicher zu treffen und umzusetzen.

 

 


Führungskultur: Deutschland behauptet in Europa einen traurigen Spitzenplatz 2

Führungskultur: Ca. 2,7 Mio. deutsche Arbeitnehmer fühlen sich ausgebrannt

Die Anzahl der deutschen Arbeitnehmer, die an Burnout und unter einer schlechten Führungskultur leiden, ist überdurchschnittlich hoch. Das stellt Marco Nink von Gallup in einem Artikel vom 14.07.2015 fest.

 

Schon 2013 stellte das Bundesministerium für Arbeit fest, dass ca. 59 Mio. Arbeitstage pro Jahr durch psychologisch bedingte Krankheiten ausfallen. Die durchschnittliche Ausfallzeit bei diesen Symptomen liegt bei 40 Arbeitstagen.

 

Wen wundert´s: besonders die Mitarbeiter mit wenig Motivation sind deutlich häufiger von diesen Störungen betroffen. Aber wie kann Motivation gesteigert werden?

 

Sicher nicht auf Knopfdruck. Motivation kann ohnehin nicht von außen stattfinden, sondern nur dadurch, dass die Betroffenen im Arbeitsumfeld gute Gründe genug vorfinden, sich selbst zu motivieren. Und die können ihnen von außen „geliefert“ werden.

 

Burnout kann allerdings auch die Menschen treffen, die viel leisten und sehr engagiert sind.
Ich habe 2 Fälle in meiner eigenen Familie und konnte mir vorher nicht vorstellen welch dramatische Auswirkungen ein Burnout haben kann.

 

Führungskräfte sind für das Arbeitsumfeld und damit für die Führungskultur verantwortlich und können dort viel dafür tun, dass sich die Mitarbeiter berechtigterweise inspiriert und hoch motiviert fühlen:
  • Die Mitarbeiter/innen als Menschen wirklich wertschätzen; deren Arbeit honorieren und dies auch zeigen. Dabei geht es vorrangig nicht um Geld. Ein freundliches Wort, eine ehrliche Anerkennung, eine Auszeichnung – das zählt mehr und wirkt länger.
  • Ehrliches, schnelles und faires Feedback verbunden mit Unterstützung und Hilfe.
  • Den Mitarbeiter/innen einen guten Arbeitsplatz anbieten, an und mit dem sie ihre Aufgaben gut erfüllen können. Richtige Werkzeuge, Entlastung von körperlich schweren Arbeiten, optimierte Prozesse, um offensichtliche Verschwendung zu verhindern, ….
  • Vermeidung einer zu starken Bürokratie und schneller Umsetzungsmöglichkeiten bei getroffenen Entscheidungen. Die Ausstattung der mittleren Führungsebene mit einem eigenen Budget für solche Maßnahmen wirkt hier Wunder.
  • Treffen von klaren und verständlichen Entscheidungen, Festlegen eindeutiger Verantwortlichkeiten und auch mal Geld in die Hand nehmen, um Missstände schnell zu beseitigen.
  • Den Mitarbeiter/innen Chance geben, gehört zu werden, und die Möglichkeit, Verbesserungen vorschlagen und diese dann auch umsetzen zu können.
  • Die Chance geben für Förderung und berufliches Weiterkommen
  • Die Mitarbeiter/innen selbst in den Lösungsprozess einbinden, denn schließlich arbeiten diese den ganzen Tag an „einer Problemzone“ und wissen oft sehr genau wo es klemmt.
  • Den eigenen Führungskräften Entscheidungsspielraum und Entwicklungsmöglichkeit geben.

 

Was können Sie selbst noch für sich tun?

Hier gibt es vielfältige Möglichkeiten. Und letztlich müssen Sie selbst für sich die richtige Mischung finden.

Einige Impulse und Ideen:

  • Frönen Sie nach der Arbeit und an Wochenenden Ihren Hobbies
  • Bewegen Sie sich (warum nicht morgens für 30 Minuten laufen; oder abends einen Spaziergang in der Natur?)
  • Schließen Sie sich einer Sportmannschaft an
  • Hören Sie Musik, gehen Sie Tanzen, oder tanzen Sie zuhause
  • Haben Sie es schon einmal mit Meditation versucht?
  • Nehmen Sie auch einmal ganz bewusst eine Auszeit. Manchmal genügen wenige Minuten.
  • Lernen Sie auch mal „Nein“ zu sagen (denn dann ist Ihr „Ja“ viel wirkungsvoller)
  • Haben Sie genug Schlaf?
    Die Experten gehen von einem Schlafbedürfnis von 6 – 10 Stunden aus.
  • Wie steht es um Ihre Ernährung?
  • Begeistert Sie Ihre Aufgabe als Führungskraft oder sind Sie auf der Suche nach Bestätigung und machen den Job nur weil Sie dafür ein gutes Gehalt bekommen?
  • Nehmen Sie sich genug Zeit für Ihre Familie, Ihre Kinder und Freunde?
  • Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, sich sozial zu engagieren?
    Sie tun anderen etwas Gutes und bekommen jede Menge zurück. Für mich hat es sich immer gelohnt. Die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen hielt mich jung und flexibel.

 

Eine ganz wesentliche Hilfe für Sie als Mensch, aber auch für Ihre Arbeit als Führungskraft, Chef oder Vorgesetzter ist, dass Sie Ihre Kompetenzen als Führungspersönlichkeit weiter ausbilden

Coaching und Führungstrainings machen Ihnen Ihre Arbeit als Führungskraft leichter.

 

Denn: alles wird leichter, wenn man es trainiert und besser versteht.

 

Führung ist Arbeit mit Menschen und auch die können wir lernen.

Die Faktoren für gute Führung sind im wesentlichen bekannt. Mehr dazu in einem Folgebeitrag.

 

Quelle der Anregung: http://www.gallup.com/businessjournal/184106