Führungsentwicklung


Wie Sie mit Gelassenheit zu besseren Entscheidungen kommen

Warum Sie durch einen „Schritt zurück“ weniger Widerstand verspüren und sich das Leben als Führungspersönlichkeit einfacher machen können.

Es läuft schon länger nicht so, wie sie es sich wünschen. Sie haben wochenlang an einer Lösung geknobelt und jetzt wollen Sie mit ihrer Entscheidung den „gordischen Knoten durchschlagen“.

Ich meinte früher manchmal, dass es sinnvoll sei, denen zu zeigen „wo der Hammer hängt“ und habe dann lernen müssen, dass dieser Schuss oft nach hinten losging.

 

Warum ist das so?

Vermutlich 99,9 % aller Menschen wollen wertgeschätzt werden, wünschen sich, dass ihre Arbeit anerkannt wird und möchten mitentscheiden oder zumindest mitreden.

 

Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Führungskräfte besteht darin, Prozesse zu verstehen und optimieren zu können.

Prozesse verstehen und optimieren bedeutet zunächst einmal mögliche Schwachstellen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Kann das nur die Führungskraft?

 

Menschen, die tagtäglich in diesen Prozessen stecken und damit arbeiten müssen, wissen oft sehr genau, wo Dinge nicht optimal laufen. Gerade im heutigen digitalen Zeitalter, in dem viele von uns mit IT-Systemen wie SAP, Oracle und anderen arbeiten müssen, wird dies schnell offensichtlich.

 

Was passiert denn, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lösungsfindung einbezogen werden; wir die „Weisheit der Vielen“ anzapfen?

 

Dazu ein Beispiel aus meiner Zeit als Führungskraft eines High-Tech-Unternehmens:

Der Prozess von Kundenakquisition bis hin zur Auslieferung war extrem unterteilt und hatte entlang der Prozesskette viele unterschiedliche Verantwortlichkeiten. In der Folge gab es massive Zeitverzögerungen, immer wieder „unnötige“ Besprechungen, Schuldzuweisungen und jede Menge Ärger.

 

Ich setzte mich also hin und versuchte für mich diesen Prozess effektiver zu gestalten. In Gesprächen mit einigen der Verantwortlichen wurde mir klar, dass Verbesserungen auch tatsächlich gewünscht wurden. Allerdings waren mehrere Abteilungsgrenzen zu überwinden und mir wurde klar signalisiert, dass das extrem schwierig sei, da sich manche nicht „grün“ seien.

Ich sah zwei Möglichkeiten:

  1. den Vorstand zu überzeugen und gegebenenfalls gegen Widerstand einiger Beteiligten den Prozess zu verändern. Die Veränderung letztlich anzuweisen, oder
  2. alle Beteiligten zu integrieren, um den zu erwartenden Widerstand reduzieren zu können.

Ich wählte Möglichkeit 2;
trat also buchstäblich einen Schritt zurück; denn ich hatte für mich entschieden, den Prozess ergebnisoffen zu gestalten.
Ich war mir sicher: die Mitarbeiter haben jede Menge gute Ideen und kennen die Ansatzpunkte.

 

Es gelang mir aus den unterschiedlichen Bereichen Verbündete zu finden und so starteten wir ein gemeinsames Projekt.

Der zentrale Hebel für die gewünschte Veränderung bestand darin, allen beteiligten Mitarbeiter/innen den Prozess, wie er derzeit ablief, bewusst zu machen.

 

Die Weisheit der Vielen nutzen:

In einem großen Raum saßen nun ca. 75 Menschen.

Wir suchten für jeden einzelnen Prozessschritt einen Freiwilligen.

Jetzt saßen auf ca. 10 Stühlen jeweils ein „Prozessabschnitt“.

Der Ablauf wurde durchgespielt.

 

Der Verkäufer brachte einen Interessenten; das Angebot ging raus; Preise wurden verhandelt, Lieferzeiten festgelegt; die Fertigung gestartet; Lieferung ging raus; es gab auch mal Reklamationen, usw. …

 

Schon nach kurzer Zeit fingen einige an zu grinsen; andere schüttelte den Kopf und sehr schnell kamen Kommentare wie: „das kann doch nicht wahr sein; warum geht es ständig hin und her? das habe ich doch schon immer gesagt; halt – das ist falsch; wer darf denn nun entscheiden? …“. Die „Weisheit der Vielen“ begann zu wirken.

 

In weniger als 1 Stunde war allen klar, wo die Ansatzpunkte sind und wie wir so manchen Stress in der Bearbeitung selbst verursacht hatten.

 

Gemeinsame Lösung finden:

In einem nächsten Schritt wurden gemeinsam Lösungsideen erarbeitet.

Am Ende des Tages war es auch kein Problem, die Entscheidung zu treffen, dass der Großteil der Prozesskette von einer Person zu verantworten sei.

Aus sechs unterschiedlichen Abteilungen, die zwei unterschiedlichen Vorstandsbereichen zugeordnet waren, wurden am Ende nur noch zwei.

 

Die tatsächliche Umsetzung dauerte zwar noch einige Monate, da die Optimierung eine Anpassung an SAP erforderte – aber dann ging es sehr schnell und vollkommen reibungslos.

Für die meisten Beteiligten war es die gravierendste organisatorische Veränderung in ihrem Arbeitsleben und trotzdem waren alle davon überzeugt, dass es der richtige Weg ist.
Die „Weisheit der Vielen“ transformierte sich in die Kraft und den Willen der Vielen.

 

Jede und jeder konnte mitwirken und seine Ideen einbringen. Das galt übrigens auch für die Änderungen an SAP. Die Anpassung erfolgte durch die späteren Anwender und diese wurde immer wieder mit den Experten für die einzelnen Schritte durchgesprochen. Die Anforderungen waren bekannt und die IT war zu Beginn dabei und hatte das „Drama“ erlebt.

 

Das Ergebnis für mich:
  • Ich musste mir nicht überlegen, wie ich diese organisatorische und Prozessänderung den Mitarbeitern vermittle
  • Ich konnte auf viele Gespräche und Diskussionen verzichten und gewann so jede Menge freie Zeit
  • Ich durfte mich über viele neue gute Ideen aller Beteiligten freuen
  • Das Engagement der Mitarbeiter stieg deutlich an
  • Unsere Servicequalität gegenüber dem Kunden verbesserte sich erheblich
  • Ich konnte wirklich gelassen der Umsetzung dieses Projektes entgegen sehen, da die Fragen, Unklarheiten und mögliche Einwände bereits während des Projektes mit allen Betroffenen besprochen, geklärt und oft auch angepasst wurden
  • Ich konnte deutlich wahrnehmen, dass mir nach diesem Prozess spürbar mehr Vertrauen und Wertschätzung entgegengebracht wurde.

 

In diesem Projekt wurde mir einmal mehr bestätigt, dass die Einbeziehung der Betroffenen in Entscheidungsprozesse diese:

  • deutlich einfacher macht,
  • verkürzt und
  • letztendlich zu besseren Resultaten führt.

Ich bin davon überzeugt, dass es sich lohnt, die „Weisheit der Vielen“ anzuzapfen, denn dadurch entstehen die sogenannten „Win-Win-Win“ – Situationen, durch die alle Beteiligten Energie tanken können.

 

Zahlreiche Methoden, die mit der kollektiven Intelligenz arbeiten, stehen heute zur Verfügung, um selbst schwierige Entscheidungen mit mehr Gelassenheit, weniger Stress, viel einfacher, aber erfolgreicher zu treffen und umzusetzen.

 

 


Unmotivierte Mitarbeiter sind teuer 4

Jeder unmotivierte Mitarbeiter kostet viele Tausend Euro pro Jahr.

Marco Nink von Gallup stellt in einem Artikel vom 01.07.2015 fest, dass unmotivierte Mitarbeiter in Deutschland jedes Jahr nach Schätzung von Experten einen „Schaden“ von 250 Mrd. € (250.000.000.000 €) verursachen.

Immerhin ist der Anteil der Mitarbeiter, die schon innerlich gekündigt haben, leicht zurück gegangen (2014 sind es aber immer noch 15% aller Beschäftigten), aber deren „Schadenspotenzial“ ist immens.

 

Bei ca. 43 Mio. Arbeitnehmern, gemäß statistischem Bundesamt, sind das durchschnittlich fast
6.000 € pro Mitarbeiter.

 

Diese Kosten (Schaden) setzen sich zusammen aus:

  • 130 % höherer Krankheitsquote bis hin zur Frühverrentung, zum Burnout,…
  • Qualitätsfehler und – mängel bis hin zur Sabotage
  • Stillstands- und Ausfallzeiten von Maschinen, Anlagen.
  • Kosten, um neue Mitarbeiter zu suchen und einzuarbeiten
  • Kosten für Abfindungen, Arbeitsunfähigkeit, Krankheit, Burnout
  • Kosten für Überstunden, da Kolleg/innen länger ausfallen und/oder Leiharbeiter eingesetzt werden müssen
  • Konfliktkosten (machen einer Studie nach fast 20% der Wertschöpfung aus)
  • Schlechtere Servicequalität
  • Verloren gegangener Umsatz wegen geringerer Produktivität bis hin zu Strafgebühren für Nichteinhaltung von Lieferzusagen
  • ….

 

Eine wichtige Erkenntnis ist durch viele verschiedene Studien immer wieder belegt:
Ursache für fehlendes Engagement ist zu ca. 70% der direkte Vorgesetzte – die Führung.

 

Die Führung braucht Hilfe für qualifizierte Umgangsformen mit dem wertvollen „Human capital“.

Gallup bezieht sich dabei auch auf die Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, die Prof. Peter Kruse letztes Jahr vorstellte.

Mehr als 50% aller befragten Führungskräfte sind gemäß Prof. Kruse sich darüber im Klaren, dass unsere Führungskultur nicht mehr in die Zeit passt.

Wir in Deutschland sind zwar für unsere Zuverlässigkeit, unsere Genauigkeit, unsere Effizienz, unseren hohen Anspruch an Qualität und Pünktlichkeit. Auch ist unser systematisches Vorgehen berühmt, jedoch scheinen wir mit einem Punkt Probleme zu haben: mit dem Umgang mit Menschen.

Menschen sind eben kein „human capital“, das ich immer und überall auf dem Markt bekommen kann, sondern vermutlich die wichtigste Ressource und das entscheidende Element in Organisationen und Firmen.
Auch die demografische Entwicklung wird den Menschen in den nächsten Jahren noch mehr in den Mittelpunkt stellen.


 

Was steigert das Engagement der Menschen an ihrem Arbeitsplatz?

  • Zeitgemäße Unternehmenskulturen schaffen, bei denen der Mensch wichtig ist
    Nach Prof. Kruse stellen ca. 50% der Befragten fest, dass unsere vorherrschende Kultur sich immer mehr zu einem Wettbewerbsnachteil entwickelt.
  • Vom Shareholder-Denken hin zum Stakeholder-Denken

Ein hoher Ertrag ist das Endergebnis guter Prozesse und einer guten Führungskultur
(Eine andere, sehr umfangreiche Studie kommt zum Ergebnis, dass gut geführte Unternehmen eine Rendite haben, die 48% höher ist, als die der Wettbewerber)

  • Intensive Ausbildung und Weiterbildung der Führungskräfte
    Dabei geht es vorrangig um die Fähigkeiten, mit Menschen umzugehen.
    Führungskräfte sollen sich zu Führungspersönlichkeiten entwickeln können.
  • Strategien entwickeln, um die Hürden für mehr Engagement zu beseitigen.
  • Führungskräfte durch Unterstützung, Training und Coaching in die Lage versetzen, dass sie sich besser in Ihre Mitarbeiter hineinversetzen können und verstehen, was diese wirklich an ihrem Arbeitsplatz brauchen, um dort gerne zu arbeiten und gute Leistungen bringen zu können und zu wollen.

 

Eine Führungskraft hat heute ca. 10 Mitarbeiter direkt zu betreuen.
Dies bedeutet: in seinem oder Ihrem Verantwortungsbereich gibt es ein Schadenspotenzial von ca. 60.000 €.

 

Eine höhere Kompetenz der Führungskraft, ein Training, das sie zu einer qualifizierten Führungspersönlichkeit macht, würde dieses Schadenpotenzial verringern, wenn nicht sogar ausmerzen.

Aus meiner eigenen Erfahrung würde ein solcher RoI (Return of Invest) bei Maschinen zu einer sofortigen Beschaffung führen.

 

Quelle: http://www.gallup.com/businessjournal/183851


Geburtstag! 2

Es war der Geburtstag von nexXways Akademie. Wir haben uns alle drei sehr über die vielen positiven Kommentare und Wünsche zu unserem Geburtstag von nexXways Akademie und deren Konzept auf der Jahresversammlung des BVMW gefreut.

 

Für uns Ansporn und ein Zeichen, dass wir in diese Zeit passen und ein gutes Konzept auf die Strasse bringen.

 

Und am gleichen Tag feierten wir mit dem BVMW und 4.000 Mitgliedern ihren 40. Geburtstag. Der Bundesverband für mittelständige Wirtschaft ist der größte deutschen Verband in Deutschland.

 

nexXways Akademie ist Partnerunternehmen vom Bundesverband für mitteldeutsche Wirtschaft. Wir schätzen diese Zusammenarbeit sehr.

 

Partner-im-BVMW


Unternehmenserfolg: Ein Unternehmen hebt ab

Ein Unternehmen hebt ab und startet durch!

Eine ungewöhnliche Art eine Strategie vorzubereiten und wie begeisterte Mitarbeiter dann zum Erfolg beitragen.Transformation-ohne-Text

 

Der Markt hatte sich in kurzer Zeit stark verändert, eine Technologie konnte sich wider Erwarten nicht durchsetzen und der internationale Wettbewerb war deutlich zu spüren. der Unternehmenserfolg war gefährdet.

Eine veränderte Strategie war in Bearbeitung und sollte jetzt schnell in die Breite gebracht werden.

 

Das Hightech-Unternehmen hatte bereits vor einigen Jahren sehr gute Erfahrungen mit einer partizipativen Methode gemacht und wollte diese hier erneut anwenden.

 

Vorstand und Führungskräfte möchten keine Zeit verlieren und entscheiden sich die Erfahrungen der Mitarbeiter so in die Strategie einzubinden, dass die wertvollen Anregungen und Ideen der Mitarbeiter aus allen Bereichen und Funktionen genutzt werden können, um gemeinsam nach dem Unternehmenserfolg zu streben.

 

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